LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EFECTIVA PARA LA PYME (Parte II)

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EFECTIVA PARA LA PYME (Parte II)

Siguiendo con la línea argumentativa de nuestro artículo anterior, es esta parte segunda desarrollamos los inputs complementarios que consideramos las empresas deben tener en cuenta para establecer una estructura organizativa que sea eficaz y eficiente.

  1. Modelos de diferentes estructuras organizativas.

Existen cuatro modelos los básicos de estructuras organizativas cada una de ellas con sus ventajas y sus inconvenientes. No podemos decir que una estructura sea mejor o peor que otra, pero sí podemos evaluar la coherencia de las estructuras con la visión, la estrategia de negocio y la naturaleza de la actividad que desarrolla la empresa.

La estructura organizativa va a tener implicaciones en las personas que van a tener éxito en la organización de manera que, de la forma de estructurar el trabajo, se derivan también cómo deben ser los sistemas de gestión y cuáles son las características de los líderes responsables de cada área de gestión en dichas organizaciones.

Analicemos cada uno de los modelos de arquitectura organizativa:

  1. Estructura funcional.

La estructura funcional parte de concebir la organización alrededor de las funciones y las especialidades. El elemento fundamental alrededor del cual se construye la organización funcional son los puestos de trabajo. Una característica de la organización funcional clásica es que los puestos son estables y responden a una función empresarial especializada (finanzas, producción, comercial, etc.). Suelen ser organizaciones jerárquicas, basadas en la autoridad de la dirección, que suele tener un mayor conocimiento así como una mayor visión sobre el trabajo. En las organizaciones con estructura funcional, las personas tienen claro lo que deben hacer, que está muy relacionado con su especialidad y competencias.

El hecho de estar construidas alrededor de los puestos hace que el organigrama sea la mejor forma de representar la organización funcional, es decir, cajas -que representan puestos- relacionadas vertical y horizontalmente en función de las jerarquías.

El punto fuerte de la arquitectura funcional es la eficacia, pues se trata de una estructura que proporciona lo que se espera. Sin embargo, suele dar problemas cuando a la empresa se le exige a la vez eficiencia, cercanía al cliente y sobre todo innovación.

          2.Estructura de procesos

La estructura de procesos parte de concebir la organización alrededor de los procesos principales de la empresa, orientados a proporcionar al cliente sus productos o servicios. La concepción de la empresa parte, por lo tanto, de forma directa de la cadena de valor y son los procesos principales los que determinan la forma de trabajar, más allá de las especialidades necesarias.

Las empresas que apuestan de verdad por las estructuras de procesos suelen trocear los procesos en actividades sencillas, susceptibles de ser aprendidas de forma más o menos rápida por las personas. Con ello se consigue una de las claves de las arquitecturas de procesos: la polivalencia funcional de las personas. En efecto, una de las claves de la estructura de procesos es que las personas pueden actuar en casi cualquier actividad del proceso en función de la carga de trabajo en cada momento.

En la estructura organizativa de procesos los empleados son, por lo tanto, polivalentes. Sus puestos no están atados a una actividad especializada, sino que están vinculados a un proceso (en este caso al de la atención a los clientes en la tienda) y pueden realizar cualquier actividad del proceso en función de la carga de trabajo en cada momento.

Desde un punto de vista de los tipos de puesto, a diferencia de la arquitectura funcional donde existen multitud de puestos en función de las diferentes actividades especializadas, en una estructura de procesos existen dos puestos básicos: el del responsable del proceso, también considerado como “process owner” y el de operador del proceso, en el límite de la polivalencia, capaz de realizar cualesquiera de las actividades del proceso.

Los responsables de éxito en una estructura de procesos son los jefes orientativos (contextualizadores) y participativos (receptores de sugerencias).

Igualmente, los procesos traen consigo los KPI (Key Performance Indicators), indicadores clave de cómo se están ejecutando los procesos. La arquitectura de procesos es el ecosistema donde mejor se comportan los KPI y la mejora continua, es decir, la ejecución cada vez más eficiente del mismo proceso. De ahí la importancia de los líderes participativos, para contar con todas las inteligencias en la mejora de los pequeños detalles del proceso.

         3. Estructura de proyectos

La estructura de proyectos parte de concebir la organización alrededor de la ejecución de proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades secuenciadas para obtener un resultado. La característica principal de un proyecto, frente a una función o un proceso, es su carácter temporal, ya que un proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha de finalización.

Las empresas que apuestan por desarrollar una estructura de proyectos trocean su actividad en proyectos, que tienen un principio y un final, por lo que resulta más complicada la gestión. Deben acompasarse no solamente las actividades y los recursos, sino también los tiempos. A cambio, lo que se consigue es un mayor dinamismo en el desarrollo del trabajo así como una utilización de los recursos enfocada a ganar tiempo.

Los empleados pueden estar asignados a uno o a más proyectos, por lo que la gestión de los recursos y su utilización es crítica. Cada proyecto tiene un responsable, responsable de ejecutar el proyecto en calidad, forma y plazo, siendo responsable final de la cuenta de resultados del proyecto.

Junto a las figuras de jefe de proyecto y de participante en el proyecto, en estas organizaciones típicamente aparecen figuras de experto, que aportan su conocimiento a la resolución de los aspectos más complejos del proyecto. Las estructuras paralelas de conocimiento son básicas para acelerar el desarrollo de los proyectos.

Nos encontramos ante una estructura en la que el trabajo se organiza alrededor de los espacios de desarrollo de cada profesional. Profesionales que trabajan en proyectos pueden, en un momento dado, crecer por la vía de la gestión, dirigiendo proyectos cada vez más grandes y más complejos, o por la vía del conocimiento, desarrollando un área de expertise y convirtiéndose en referentes de dicho conocimiento.

La gran ventaja de las organizaciones de proyecto es su capacidad de adaptación a las diferentes demandas de los clientes, así como también a la velocidad de ejecución de la innovación. Además de las consultoras, es habitual que las empresas de productos tecnológicos, cuya obsolescencia es rápida y además está programada, funcionen por proyecto, siendo cada producto un proyecto que debe maximizar el resultado y acortar su tiempo de salida al mercado.

          4. Estructura de red

La estructura de red parte de concebir la organización alrededor de las capacidades necesarias para alcanzar los objetivos, buscando dichas capacidades generalmente fuera de la propia organización.

De forma similar a las estructuras de proyecto, las arquitecturas de red buscan los mejores profesionales disponibles, sean de dentro o sobre todo de fuera de la organización, formando equipos virtuales, para generar un negocio concreto.

La capacidad principal de las empresas con estructura de red es la de atraer a esos profesionales, armando equipos de trabajo de forma muy rápida con intereses comunes y estableciendo de forma muy rápida las reglas del juego.

La estructuración de las organizaciones de red suele ser muy débil, ya que al tratarse en su mayoría de profesionales independientes o de empresas que colaboran mediante contratos, la capacidad principal es la de comprometer a externos. El planteamiento es radicalmente diferente al de tener a empleados contratados. Los jefes no tienen la autoridad ni el poder que tienen dentro de las organizaciones, juega la reputación profesional y no la carrera profesional, y los sistemas retributivos se ven sustituidos por sistemas de honorarios pactados de antemano, con participación o no en los resultados.

La principal ventaja de las organizaciones de red es su capacidad para crear y para atraer a profesionales que prefieren la independencia al trabajo dentro de una organización.

La elección de una arquitectura organizativa depende exclusivamente de la visión y la estrategia de negocio. En función de ella una empresa deberá decidir si necesita una o dos estructuras organizativas. Pero si tiene ante sí el reto del crecimiento, deberá tener fuertes razones para llegar a la conclusión de que necesita más de una estructura.

Las ventajas de externalizar a través de Heras Consulting las necesidades de gestión profesionalizada son las que siguen :

  • Profesionales con dilatada experiencia, amplios conocimientos, y habilidades directivas, capaces de gestionar proyectos de cambio empresarial.
  • Reducción de costes fijos y flexibilidad en el desarrollo de los proyectos.
  • Se vence la resistencia al cambio de la mano de directivos con perspectivas independientes.
  • Liberación de recursos y esfuerzos que se centran en el corazón de la actividad del negocio.
  • Adaptación e inmediatez a las necesidades temporales.
  • Refuerza la capacidad de ejecución del empresario, o equipo directivo actual, a través de la transferencia programada del conocimiento .
  • Se consiguen rápidamente ventajas competitivas con impacto en resultados.
  • Posibilidad de convertir el servicio en asesoramiento continuo al empresario.

Desde Heras Consulting estamos convencidos que nuestra ayuda proporcionará el valor suficiente para conseguir los objetivos que nos fijemos juntos.

Juan Antonio Heras
Consultor, Auditor, Mentor, Formador
Heras Consulting

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